本篇文章受众：被评估人的上级、HR
如何看待和使用360度评估的结果，一些建议
上级、自评、下级和同事等他评，依据评分高低的组合主要有如下四类评价结果：
第一类：谦虚型/不自信型：上级、下级、同事对他的评价都很好，但自评一般。或许是谦虚、或许是不自信、或许是对自己有很高的要求。
第二类：做事型/老好人型：上级不喜欢，但下级和同事的评价很不错。或许只关注做事但没做好向上沟通、或许是老好人但不太有产出。
第三类：向上管理型/目标导向型：上级很喜欢，但下级和同事的评价很糟糕。或许是只专注做向上管理而不做事、或许是过于目标导向而缺乏一些与下级、同事们的沟通技巧。
第四类：自我感觉良好型：自评很高，但上级、下级、同事对他的评价都很不好。
以绩效考核场景对四类评分结果做个分析：
第一类显然是有很多产出且大家喜欢和认可的员工，给予高绩效，绩效沟通时上级要多给这类人鼓励，多传达上级、同事等各方对他的认可。
第四类人最麻烦，自我感觉良好，上级和他沟通绩效时一定非常困难。此时，上级可以借助360评估的各方反馈让这种员工能正确的认识自己，让他知道同事、下级等各方对他的评价也一般，而不只是上级对他有很多待改进的建议。
第二类和第三类有很多种可能性，最终还是以该员工的实际产出和公司的实际情况来给予他合理的绩效。
比如一个目标导向型员工，虽然同事、下级觉得他沟通很糟糕、情商很糟糕、评价很不好，但上级就是需要这样的比较有执行力、推动力的人来完成任务，且实际业绩结果很不错，这种还是应该给予高绩效。而老好人型，大家都很喜欢，但就是没有实际产出，那么也应该是低绩效。
从上面的分析可以看出，比较建议把360评估结果作为重要参考而不是唯一依据。比如在绩效考评时，仍以上级意见为主。但360评估的反馈，可以作为绩效沟通的重要辅助。